- Begleitung und Unterstützung in kritischen Situationen

- Nachhaltig und an der Leistungswirtschaft orientiert

- Erfahren in Geschäftsführung und Krisensituationen

- "Quick Check" | Statusanalyse in 5 Tagen | Analog IDW S6
   Bilanzcheck
   Marktbetrachtung
   Check der operativen Prozesse (Einkauf, Vertrieb, Produktion, F&E)
   Status, Ausblick & Handlungsoptionen

Unternehmen im Umbruch


Firmen erleben Krisen, aber Krisen sind auch Chancen.

 

Wir machen mit Ihnen Bestandsaufnahme und entwickeln Strategien zur

Sanierung des Unternehmens
Die Aspekte einer erfolgreichen Unternehmenssanierung sind enorm vielfältig. Es beginnt oft bei kleinen Dingen: Ist mein Debitorenmanagement in Ordnung? Wie ist die Zahlungsmoral meiner Kunden? Sanierung bedeutet aber auch "Stakeholder-Aufstellung", "Strategische (Re-)Positionierung", "Kosten- und Zeitmanagement", "Prozess-Reengineering" sowie die "Bilanzsanierung" und sinnvoll eingesetzte "M+A Prozesse". Nur "Integrierte Sanierungskonzepte", bestehend aus Sanierung der Leistungswirtschaft und der Bilanz sind nachhaltig erfolgreich. Die entsprechende Kenntnis und Erfahrung stellen wir Ihnen zur Verfügung, geeignete Rahmenbedingungen, um auch unter Insolvenzschutz zu sanieren, hat der Gesetzgeber bereitgestellt.
Die erste wichtige Wegmarke ist die Entscheidung, ob die Sanierung ohne Gang durch eine Insolvenz machbar ist. Wenn ein Mindestmaß an Übereinstimmung zwischen Markt und Ihrem Angebot gegeben ist, Ihre Bilanz noch "Flughöhe" genug für einen 'turn-around' bietet, dann gehen wir mit Ihnen zusammen alle notwendigen Schritte der Sanierung im laufenden Betrieb.
Nach einer sorgfältigen Analyse der Zahlen, Daten, Fakten und der Ursachen ergreifen wir

mit Ihnen gemeinsam Sofortmaßnahmen, nach außen und nach innen. Wir reden mit Banken und Gläubigern, schaffen die Grundlage für schnelle und effektive Veränderungen. Wir holen Ihre Mitarbeiter da ab, wo sie im Moment stehen und führen sie durch die notwendigen, oft ungewohnten und schmerzhaften Änderungsprozesse mit dem Ziel, Vertrauen, Selbstvertrauen und  Zusammenarbeit zu schaffen und damit auch wieder den 'drive' zu erzeugen, der Ihnen hilft, die schwierige Situation erfolgreich zu meistern. Wir kommunizieren glaubhaft und trainieren Sie und Ihr Team das Gleiche zu tun. Wir bewerten mit Ihren Führungskräften und Ihren Schlüsselkunden die Situation im Markt.
Resultat: Eine klare, einfache und erfolgreiche Marschrichtung. Zurück in die Erfolgspur. Mit Ihren Leuten, nicht gegen sie

Sanierung unter Insolvenzschutz
Aus vielfältigen Gründen kann der Weg zu einer Unternehmenssanierung ohne Insolvenz versperrt sein. Dies klar zu sehen und aus dieser Einsicht heraus die notwendigen und richtigen Schritte zu tun, zeichnet einen vorausschauenden Unternehmenslenker aus. Der Gesetzgeber hat mit der Novellierung der InsO im Jahr 2012 (§§ 270, 270b InsO) die Möglichkeit der Insolvenz unter Eigenverwaltung deutlich gestärkt. Ähnlich den Vorgehensweisen im amerikanischen Chapter 11 Verfahren kann die Insolvenz genutzt werden um verkrustete Strukturen aufzubrechen und um im Rahmen einer integrierten Sanierungsplanung sowohl die Bilanz als auch die operativen Prozesse in Ordnung zu bringen. Dies alles kann unter Erhalt des Rechtsträgers und der Mitwirkung aller Stakeholder in überschaubar kurzer Zeit geschehen.Deshalb bieten wir die Beratung und Begleitung bei der Sanierung unter Insolvenzschutz an. Wir nehmen Bezug auf das 'Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG)'.  Als 'Geprüfter ESUG Berater (DIAI)' stehen wir Ihnen zur Seite, die Krise frühzeitig zu erkennen, Antragspflicht oder -option festzustellen und an der Erstellung der notwendigen Gutachten (orientiert an IDW S6) mitzuwirken. Weiterhin werden wir den gesamten Prozess der Sanierung als CRO (Chief Restructuring Officer) begleiten. Unser Schwerpunkt wird die frühzeitige und ergebnisorientierte Kommunikation mit allen beteiligten Parteien (Gesellschafter, Organmitglieder, Banken, Lieferanten, Kunden und Mitarbeiterinnen) sowie die operative und betriebswirtschaftliche Restrukturierung sein. Nicht zuletzt muss die Frage der Gestaltung des Verfahrens nach §270 InsO sorgfältig erwogen werden. Wir unterstützen Sie bei der Zusammenstellung eines präsumptiven Gläubigerausschuss und der Auswahl eines geeigneten Sachwalters. Zusammen mit solider juristischer Unterstützung ermöglicht diese Konstellation eine Gesundung des Unternehmens, die Gesellschafter und Rechtsträger weitestgehend erhält.
Voraussetzung ist auch hier der rechtzeitige Eintritt in ein geordnetes Verfahren. Der Gesetzgeber hat mit ESUG letztlich ein Instrument bereitgestellt, das vorausschauendes Handeln belohnt und der Insolvenz viel von seinem Schrecken nimmt, weil es, richtig angewendet, alle Beteiligten gegenüber einem Regelverfahren besser stellen kann.
Gläubiger können bessere Befriedigung erlangen, mehr Arbeitsplätze können erhalten werden, Kunden behalten einen oft lebenswichtigen Lieferanten, Lieferanten bleibt ein Kunde erhalten, Gesellschafter behalten ihr Unternehmen. Der Fokus ist klar auf Sanierung statt Liquidierung gelegt.
Das Wissen um diese Möglichkeiten hilft Ihnen auch mit "wackelnden" Kunden oder Kreditnehmern besser umzugehen. Ein breites Netzwerk von Spezialisten hilft uns, jeden Aspekt optimal zu bearbeiten.
Gerne informiere ich Sie unverbindlich über die Handlungsoptionen.

 

Nun noch das Drehbuch der (meisten) Krisengeschichten:

 

Es beginnt fast immer mit Defiziten in der Kommunikation zwischen Unternehmensleitung, Mitarbeitern, Gesellschaftern, zu Kunden und Lieferanten. Banken werden nur unzureichend in die betrieblichen Vorgänge eingebunden. Diese "Stakeholder"-Krise kann Jahre bevor offensichtliche Probleme auftreten, bereits die Lunte ans Pulverfass gelegt haben.
Eine Folge dieser mangelnden Abstimmung zwischen den "Spielern" im Geschehen ist entweder das Fehlen einer "unité de doctrine" und damit in der Regel eine nur halbherzige oder gar keine Strategie. Man "wurschtelt" sich durch. Das ist die klassische "Strategiekrise". Das Tagesgeschäft frisst die Zeit, der Aufwand für die administrative Beherrschung des Chaos steigt.
Eine der Konsequenzen ist, dass die Fokussierung in Richtung neuer Kunden und Projekte mangels Ressourcen, die ja hoffnungslos zersplittert sind, leidet. Die natürliche Fluktuation bei Bestandskunden wird nicht mehr durch neue Geschäfte kompensiert. Produktentwicklungen folgen nicht mehr einem mittel- und langfristigen Plan, sondern werden durch kurzfristige Überlegungen oder einen vielversprechenden Auftrag gesteuert. Ergebnis: Weiße Elefanten! Das ist dann der Beginn der "Produkt- und Absatzkrise".

Erträge leiden nun in doppelter Hinsicht: Wenn Neugeschäft nicht mehr ausreichend generiert wird, gehen "top-line" Umsätze zurück. Gleichzeitig wächst, da Alternativen fehlen, der Druck auf die Margen. Aufträge werden am Ende gekauft. "Bottom-line" wird die Gewinnzone verlassen.  Damit ist die "Ertragskrise" Realität geworden. Das Unternehmen zehrt nun von der Substanz. Es ist selten, dass dieser Zustand länger als ein Jahr ohne Mittelzufluss durchgehalten wird. In der Konstellation des Gesellschafter-Geschäftsführers werden jetzt häufig private Ressourcen in die Firma gelenkt. In vielen Fällen ist dadurch ein weiteres Problem vorprogrammiert.
In dieser Phase wird sehr viel Zeit und Energie auf das schiere Überleben verwendet. Statt nun offen mit den Beteiligten zu kommunizieren, wird Kosmetik betrieben um den wahren Zustand des Unternehmens zu verschleiern. Intern ist die sich nahezu zwangsläufig anbahnende "Liquiditätskrise" aber nicht zu verbergen. Frust, Ärger und Ängste lähmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, diejenigen mit einer positiven Perspektive auf dem Arbeitsmarkt orientieren sich anderweitig. Banken und Lieferanten bauen Druck auf. Spätestens jetzt muss die Geschäftsleitung das Thema "Insolvenzantragspflicht" genau im Auge behalten. Trotzdem wird in der großen Mehrzahl der Fälle der Insolvenzantrag zu spät gestellt. Dies hat gravierende Auswirkungen auf die Mitglieder des Organs, also Vorstände oder Geschäftsführer, die zu rechtzeitigem Handeln angehalten wären und in diesen Fällen auch persönlich in die Haftung genommen werden können. (z.B. §64 GmbHG)

Diese Krisenstadien "ex post" zu identifizieren und ihre Logik zu verstehen, ist kein Hexenwerk.
Wesentlich anspruchsvoller ist es, in den frühen Stadien, ideal noch während einer erkannten Strategiekrise oder bei erstmalig zurückgehenden Umsätzen den Bedarf zum Umsteuern zu erkennen und die entsprechenden Gegenmaßnahmen einzuleiten. Noch mehr ist es eine Herausforderung in den späten Stadien "die Karten auf den Tisch zu legen" und mit sachkundiger Hilfe den Neustart zu versuchen. Obwohl: Die Werkzeuge dafür sind vorhanden.

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